Un essai sur le suivi

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Un essai sur le suivi

Les collèges, les universités et les groupes de réflexion universitaires génèrent d'innombrables volumes sur le leadership et les adeptes en relation avec les dirigeants. Ces institutions bien dotées considèrent rarement les leaders par rapport aux suiveurs, du point de vue des suiveurs. À mesure que l'étude du suivi évolue, son importance sur la croissance organisationnelle croît de façon exponentielle.

Historiquement, les suiveurs étaient considérés comme des travailleurs faisant la soumission des superviseurs et des gestionnaires. La hiérarchie ne partageait que suffisamment d'informations pour qu'un travailleur puisse faire, en général, son travail. L'ouvrier n'avait aucune idée de la façon dont sa pièce s'intégrait dans l'ensemble. Cette pensée de l'ère industrielle était appropriée au milieu du XIXe et au début du XXe siècle, alors que des masses d'agriculteurs et de travailleurs agricoles généralement moins instruits quittaient l'agriculture pour un style de vie plus sûr dans les villes industrielles en croissance.

Non seulement les adultes sont entrés dans l'arène du travail industriel, mais les entreprises employaient aussi des enfants dès la préadolescence dans des emplois dangereux et potentiellement mortels. Sans une longue période de travail des enfants et de multiples incidents de décès et de démembrement qui conduisent à des lois strictes sur le travail des enfants, il est important qu'il y ait un lien entre la migration agricole vers les villes et les lois sur le travail des enfants. Les pièces du puzzle sont complexes et les intégrer dans un modèle exact est difficile, mais dans le cadre de l'analyse finale, les pièces conduisent à la mise en place de systèmes scolaires publics et aux normes minimales d'éducation requises. Au fil du temps, les écoles secondaires publiques et les collèges publics ont commencé à offrir des possibilités d'éducation avancée à un plus grand nombre de personnes.

Les travailleurs recevant plus d'éducation ont commencé à interroger les superviseurs et les gestionnaires qui ont senti leur autorité sur les travailleurs diminuer. Les travailleurs ont commencé à connaître et à comprendre leur organisation et à connaître et à comprendre leur place dans leur organisation.

Peut-être un exemple du texte Atomic: Réformer le paysage des entreprises en nouvelles structures de demain1 donnera un aperçu significatif du changement. La plupart des savants citent Martin Luther comme le principal moteur de la réforme religieuse, la Réforme protestante. Il est vrai que Martin Luther était très important pour de nombreuses raisons, notamment la traduction de la Bible dans la langue du peuple. Cependant, une autre personne environ 75 ans plus tôt avait un rôle différent qui était peut-être plus formidable.

Vers 1455, Gutenberg, avec sa presse à caractères mobiles, a produit la première bible imprimée. Plutôt que d'attendre des années qu'un moine transcrive une bible manuellement, mot pour mot, Gutenberg pouvait définir le type et reproduire des centaines de pages en jours. Du coup, les gens qui savaient lire pouvaient obtenir une Bible imprimée. Ne dépendant plus du clergé en chaire pour interpréter le sens scripturaire, le pouvoir du clergé a été brisé. Les travailleurs recevant une éducation ont de la même façon brisé le pouvoir des superviseurs et des gestionnaires.

Martin Luther et Gutenberg n'ont pas provoqué l'effondrement de la religion, ils en ont changé la face. Les gens de foi n'ont pas cessé d'être fidèles, la façon dont ils ont pratiqué leur foi a changé. Les travailleurs n'ont pas fait tomber les organisations, ils ont changé le visage de la direction. Les travailleurs ont continué à travailler; cependant, leur fonctionnement a changé.

Un changement significatif dans la pratique religieuse et le comportement des travailleurs ne s'est pas produit à partir d'une déclaration descendante. Au contraire, les changements significatifs se sont produits de bas en haut, du suiveur qui a pris conscience que quelque chose avait besoin de changement. Au milieu des années 1800 en Angleterre et au début des années 1900 aux États-Unis, les sociologues et les psychologues ont commencé à étudier ce qu'on appelle le leadership. Le leadership était radicalement différent des idées de gestion de commandement et de contrôle.

Ces premières études ont commencé à dire aux gestionnaires que les pratiques machiavéliques de pouvoir sur les travailleurs n'étaient pas satisfaisantes pour obtenir la conformité des travailleurs. Ils ont commencé à enseigner que les travailleurs le font parce qu'ils veulent contribuer au succès d'une organisation. La pensée passée a souligné que les organisations existent pour les gens, donc ils ont un lieu de travail. Une nouvelle pensée a commencé à souligner que les organisations existent grâce à des personnes qui travaillent parce qu'elles le souhaitent.

Le leadership a été défini pour la première fois vers 1815 et, comme déjà mentionné, les études sur le leadership ont commencé au milieu des années 1800. Vers 1925, cent ans après l'apparition du leadership en tant qu'idée, la première référence au suivi a eu lieu. La définition du suivi ressemble à un jeu d'enfance appelé «suivez le leader». Les adeptes sont une extension de leurs dirigeants.

Bien que ces enseignements aient été les premiers enseignements du leadership, ils étaient toujours descendants, applicables à l'ère industrielle. Le commerce contemporain n'est pas industriel en 2008 comme il l'était en 1908 et jusqu'à la fin de la Seconde Guerre mondiale. De plus, les progrès technologiques mettent l'information à la disposition d'énormes populations sur Internet, les intranets organisationnels et les extranets. L'idée que les superviseurs et les gestionnaires retiennent des informations semble inimaginable dans les entreprises d'aujourd'hui. L'Internet est aujourd'hui l'imprimerie Gutenberg de 1455.

Le passage aux études de suivi est observé dans les études organisationnelles récentes qui se concentrent sur le travail significatif des suiveurs dans les organisations. Les chiffres varient, mais les chercheurs pensent généralement qu'environ 75 à 90% des réalisations organisationnelles se produisent au sein de groupes de suiveurs qui reçoivent environ 10% de la reconnaissance. La recherche a également évalué le travail des leaders dans les organisations. Bien que les dirigeants occupent un poste et un titre, la plupart passent environ 70% de leur journée de travail dans des rôles de suiveurs.

Même le grand chercheur et enseignant en gestion, Warren Bennis, admet que les organisations fonctionnent grâce à des adeptes qu'il qualifie de sous-estimés. En outre, ses résultats de recherche expliquent à quel point il est important pour les dirigeants de rechercher les informations nécessaires auprès des adeptes tout en insistant sur le fait que les adeptes doivent dire la vérité, en disant aux dirigeants ce dont ils ont besoin pour ne pas savoir ce qu'ils veulent entendre. Si vous vous souvenez du chant des Quatre Saisons Le silence est d'or, vous pouvez également vous rappeler la phrase lyrique de conclusion s'exclamant, "… mais mes yeux voient toujours." Les suiveurs qui voient un besoin de changement ont une obligation envers leurs collègues, les dirigeants et l'organisation de s'exprimer. En affaires, le silence n'est pas d'or, c'est du plomb.

Y a-t-il une raison pour laquelle les études savantes sur le suivi n'existent pas? Les organisations négligent-elles le potentiel des followers? À la première question, le suivi est sous-estimé par les dirigeants. Certaines études menées parmi les adeptes de l'organisation ont examiné ce que les adeptes ressentaient à propos des dirigeants, manquant ainsi une occasion d'étudier ce que les adeptes se sentent d'eux-mêmes. À la deuxième question, la réponse peut apparaître comme un simple oui; cependant, oui n'est pas simple et oui n'est pas précis.

Des termes comme postindustriel et postmoderne peuvent dérouter de nombreuses personnes qui étudient les organisations, leur leadership et leur suivi. Peut-être que les chercheurs appliquent la pensée d'entreprise de l'ère industrielle aux organisations post-industrielles et postmodernes. Les recherches qui examinent le climat sociotechnique des organisations reconnaissent les interconnexions des personnes entre les industries, les régions, les frontières nationales, les cultures et les langues. Le pouvoir des adeptes en tant que générateurs de connaissances est un nouveau phénomène et une ressource inexploitée. Une statistique révèle que sur dix mille travailleurs aujourd'hui, la technologie leur permet jusqu'à cinq millions d'interconnexions potentielles. Leur capacité à partager et à collecter des informations fait des abonnés des générateurs de connaissances et des résolveurs de problèmes innovants pour leurs organisations, ce qui conduit à une plus grande efficacité.

La génération Boomer qui arrive à la retraite offre aux entreprises contemporaines des opportunités de rechercher un nouveau leadership au sein de leur main-d'œuvre existante. Développer le potentiel au sein permet aux organisations de projeter leurs valeurs et leur vision dans le futur.

La réalisation d'une projection future va au-delà du coaching et au-delà de la formation et du développement. L'encadrement, la formation et le développement sont des activités descendantes qui garantissent que les travailleurs connaissent et exécutent les tâches qui leur sont assignées correctement, efficacement et à plusieurs reprises. Le transfert des valeurs et de la vision peut apparaître de haut en bas; cependant, le transfert commence de bas en haut. Un travailleur qui désire une mobilité ascendante recherche un leader prêt à accepter la responsabilité d'une relation de mentorat à long terme.

Les leaders qui acceptent un rôle de mentor dans leur organisation projettent leurs compétences interpersonnelles sur un protégé développant, au fil du temps, une expérience d'apprentissage mutuel qui développe des compétences de protégé à mesure que le mentor apprend de nouvelles compétences du protégé. Devenir un protégé élève un disciple parmi ses pairs et élève un disciple parmi les dirigeants. Bien que le suiveur suive toujours, le suiveur fait un choix conscient pour améliorer les compétences professionnelles, améliorer la connaissance de la politique organisationnelle et élargir la compréhension des valeurs, de la vision et de la mission organisationnelle. Au fil du temps, le protégé commence à agir comme un leader dans les rangs du suiveur.

Les leaders sont transitoires, ce qui en fait une obligation de leadership pour former de nouveaux leaders. L'avenir des organisations ne se situe pas au sein des dirigeants existants, mais plutôt dans les rangs des adeptes. Une partie du leadership visionnaire voit l'avenir dans les adeptes existants.

Ouvrages cités:

Roger Camrass et Martin Farncombe (2003). West Sussex: Capstone Publishing Limited.